Una cultura corporativa consolidada puede ser una fuente de poderosa y sostenible de ventaja competitiva, pero no podemos obviar que una cultura corporativa desalineada con la estrategia de negocio puede ser una de las mayores debilidades de una compañía.

¿Qué entendemos por cultura corporativa? La definición oficial nos habla de valores, costumbres, hábitos, creencias compartidas de una empresa. A mí me gusta pensar en cultura corporativa como las palabras que definen a tu gente. Al fin y al cabo, en un entorno altamente competitivo y globalizado como el actual, son las personas las que las que marcan la diferencia. Grandes personas hacen grandes empresas.

Os propongo un pequeño juego:

  • ¿Qué tres adjetivos crees que te definen?
  • Si le preguntas a tu entorno, ¿con qué tres adjetivos crees que te definirían?
  • ¿Con qué tres adjetivos te gustarían que te definiesen en 3, 5 o 10 años?

El ejercicio que tenemos que hacer regularmente en nuestras empresas es exactamente el mismo.

La alineación entre lo que nos define y cómo nuestro entorno nos define, es crítica, tanto en el plano personal como en el de la empresa. Puedes definirte como una empresa eficiente, pero si tus clientes, tus empleados…no lo reconocen así, tienes sobre la mesa un grave problema. Si no sueñas hacia donde deberías evolucionar en unos años, también. Te estancas y con el tiempo desapareces.

Hasta hace unos años, plantear una discusión sobre la cultura corporativa fuera del ámbito de recursos humanos resultaba difícil. Entre otros motivos porque se percibía como algo difícil de medir y difícil de cambiar y quizás tenían razón, ya que en muchos casos lo que queríamos que fuese la cultura corporativa era algo que solo estaba en una web o documento…no se activaban todas las palancas a nuestro alcance para conseguirlo.

Hacia una cultura de alto rendimiento. La estrategia de Schneider Electric

Estamos determinados a ser una cultura de alto rendimiento, en las que las personas marquen la diferencia y tenemos claros los adjetivos con los que queremos que identifiquen a nuestra empresa: Schneider Electric es una empresa con gente directa -que toma decisiones, plantea las situaciones de forma transparente y sin dobleces-; con gente retadora, que se reta a sí mismo y reta a sus clientes, equipo y entorno con la ambición de superar límites e ir más allá y cuestionándose el cómo se hacen las cosas -estamos decididos a desterrar aquella vieja frase del es que “esto siempre lo hemos hecho así”-; gente abierta, que empatiza con los demás, que comparte, que colabora con ecosistemas diversos; gente apasionada con su trabajo, con su familia, con sus clientes; y, gente eficiente, capaz de priorizar lo que hay que priorizar, de delegar, de cumplir sus compromisos…

¿Cómo lo estamos haciendo? ¿Cómo traspasamos de “el deseo de ser” a ser realmente una cultura de alto rendimiento?  Os comparto algunas de las acciones que más están contribuyendo:

  1. La dirección mundial está absolutamente convencida. La cultura corporativa forma parte de la estrategia de la empresa y recibe idéntico tratamiento. Nuestro primer embajador el nuestro propio CEO.
  2. Es algo que nos importa realmente y que abarca a toda la organización. Del primero al último. Tanto es así, que, en tu evaluación de rendimiento, no solo se analiza la consecución de los objetivos es tan o más importante tus valores y tu alineamiento con ellos. Pesa tanto lo que haces que el cómo lo haces.
  3. En el caso de las personas que gestionan equipos también miramos, y mucho, su capacidad cómo líderes: ¿son el tipo de líder que queremos tener para avanzar hacia el alto rendimiento? ¿contribuyen a que sus equipos sean de alto rendimiento? ¿Son ejemplo de pasión, de reto, de eficiencia…? En el liderazgo con el ejemplo reside una de las claves del éxito.

Para esta transformación hacia una cultura de alto rendimiento, la incorporación y retención del talento es crítica. Queremos atraer al mejor talento y sabemos que ese mejor talento busca empresas en las que como es el caso de Schneider Electric, trabajar sea algo más que trabajar -que con tu trabajo contribuyas a mejorar la sociedad. Busca empresas diversas, innovadoras, digitalizadas…capaces de crear espacios en los que puedas desarrollar el máximo de tu potencial.

Y, hay que retener el talento y ayudarlo a crecer. DISCRIMINAMOS el talento, puede sonar duro, pero es así. Si queremos avanzar rápido hay que identificar a esas personas que año tras año tiene rendimientos excepcionales, que son espejo de la compañía que aspiramos a ser. Personas que sabemos que pueden ayudarnos a convertirnos en una cultura de alto rendimiento y poner a su disposición las herramientas y pasarelas necesarias para ayudarlos a crecer. Premiamos y reconocemos el alto rendimiento.

Y, en paralelo, trabajamos para ayudar a nuestros trabajadores a dar lo mejor de sí mismos. Con una alta apuesta por la formación, con una cultura del feedback continuo, con coaching…

Se hace lo que se dice y se dice lo que se hace

A más de un compañero le arrancará una sonrisa esta frase, y es que durante años nos ha acompañado: “En Schneider Electric se hace lo que se dice y se dice lo que se hace”. Pero me vais a permitir que recurra a ella, porque quizás la clave del éxito cuando abordas un cambio de cultura corporativa o simplemente quieres acelerar su transformación reside en la COMUNICACIÓN y la COHERENCIA.

Hay que explicar, re-explicar y volver a explicar qué estamos haciendo y porqué lo estamos haciendo. Explicarlo a todos los niveles y que, a su vez, todos nosotros y muy especialmente las personas que gestionan equipos sean capaces de explicarlo a los suyos, cuántas veces sea necesario.

Hay que ser coherentes. Las decisiones que tomamos tienen que ir en consonancia con lo que comunicamos. Por ejemplo, somos plenamente conscientes que el alto rendimiento sostenido a largo plazo se consigue únicamente si eres feliz con lo que haces, si te sientes bien a nivel laboral, físico, personal, emocional…y nos estamos preocupando para que así sea, con un ambicioso plan de bienestar que nos ha llevado entre otras cosas a impulsar el mindfulness, trabajar en la gestión del estrés…

El alto rendimiento y la eficiencia tienen poco que ver con la vieja cultura del presencialismo, por tanto, estamos dando pasos muy visibles y claro para erradicarlo, lo mismo con la flexibilidad, con la diversidad…pero casi mejor que podías verlo vosotros mismos, de la mano de los compañeros de betevé en un reportaje de hace un par de semanas http://beteve.cat/clip/vrd110717reportatge/.

Si a la comunicación y a la coherencia en las acciones le sumas la variable tiempo, avanzar hacia una cultura corporativa sólida en la que las personas marquen la diferencia, es más que factible.

 

Alberto Martínez Sanguino – HR Director Schneider Electric

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